1.4. В рамках настоящей методологии используется следующая классификация проектов:

Upgrade. Данный тип проекта подразумевает, что в рамках такого проекта производится только замена версий ПО, его установка и конфигурация.

Малый проект. Данный тип проекта подразумевает работы по внедрению автоматизированной системы бюджетирования на среднем и мелком промышленном предприятии. При этом объем автоматизируемых задач очевиден с самого начала и не требует длительного обследования и проектирования. Ориентировочная длительность подобного проекта – до двух месяцев. Типовое число рабочих место пользователей – не более десяти.
Средний проект. К данному типу проектов относятся большинство проектов внедрения на средних промышленных предприятиях и в небольших группах компаний с простейшей структурой (100% владение и минимальны внутренние обороты). Как правило, длятся не более 4-6 месяцев, типовое число рабочих мест пользователей – от 10 до 30.
Крупный проект. К данному типу относятся проекты, охватывающие задачи автоматизации бюджетного планирования на крупных промышленных предприятиях и в крупных холдингах. Как правило, в рамках внедрения требуется обеспечить интеграцию с существующими информационными системами, что требует серьезного проектирования и тщательной проработки системы нормативно справочной информации. Как правило, подобные проекты длятся от полугода, а типовое число рабочих место пользователей – более 30.
Комплексный проект. Данный проект подразумевает решение сложной комплексной управленческой задачи, выходящей за рамки только бюджетного процесса. Как правило, заказчиками подобных проектов являются крупные промышленные предприятия и холдинговые структуры. Данные проекты характеризуются совместным использованием нескольких программных продуктов, что требуется тщательного совместного проектирования системы, высокими требованиями по интеграции с существующими системами, числом пользователей свыше 50 и длительностью свыше 9-10 месяцев.
Правильное отнесение проекта к тому или иному классу позволяет более или менее дать первичную оценку длительности и сложности работ.

1.5. Роли участников проекта

Под ролью участника проектной группы понимается совокупность типичных задач, решаемых в ходе проектных работ. Например, написание всей документации может быть приписано роли «технический писатель», а все задачи по управлению проектом – роди «менеджер проекта». Следует обратить внимание на тот факт, что та или иная роль может требовать как выделения нескольких человек для выполнения соответствующего комплекса задач, так и выполняться параллельно с другой ролью. Например, в проекте может быть несколько специалистов, играющих роль консультанта, при этом один из них может совмещать ее с ролью технического писателя. Как правило, для успешного выполнения проекта (за исключением проектов класса Upgrade) требуются совестные усилия всех ролей, и все они должны быть задействованы на различных фазах проекта; при этом, как уже отмечалось ранее, один и тот же исполнитель может совмещать несколько ролей. Поэтому на всех этапах проекта очень важно следить и поддерживать согласованное распределение ролей во избежание внутренних конфликтов и дублирования функций внутри проектной группы.

В рамках настоящей методологии выделяются следующие роли членов проектной группы:

Спонсор проекта. Один из руководителей предприятия Заказчика, непосредственно заинтересованный в результатах проекта, и отстаивающий его интересы перед топ менеджментом и (или) акционерами компании.

Координатор проекта. Представитель Исполнителя, как правило, один из руководителей. Осуществляет общее политическое руководство проектом, отвечает за разрешение сложных конфликтных ситуаций, не относящихся к сфере задач проекта в случае, если для их решения не хватает авторитета менеджера проекта. В деталях выполняемых проектных работ понимает приблизительно столько же, сколько наш президент во всходе озимых.