Управлением финансам в корпорации, помимо вице-президентов и заместителей генеральных директоров по финансам и экономике, финансовых директоров (CFO), глав финансовых департаментов, занимаются те самые «менеджеры среднего звена», руководители отделов бюджетирования, управленческого учета и казначейства. Обычно операционным (тактическим) управлением финансами, занимаются в любой Компании двое специалистов: Казначей и Контролер.

Даже на основании анализа инструментов, которыми пользуются специалисты, выполняющие ту или иную роль, можно понять, что для пользования этими инструментами необходимы различные профессиональные компетенции. Конечно в Компании с небольшим количество операций, данные роли может совмещать в себе один человек. Как правило это финансовый директор (CFO) или Контролер. В случае же если количество операций велико или мы рассматриваем роль Казначея на уровне управляющей компании группы со сложной структурой и централизованным управлением денежными потоками, то совершенно ясно, что данную роль должен выполнять отдельный человек, обладающий совершенно специализированным знанием, которым не может обладать финансовый директор, ввиду того, что ему по сути нет необходимости настолько глубоко погружаться в подробности, если он конечно сам ранее не работал на позиции Казначея.

Итак, что же такое Казначейское подразделение в данном случае? По сути это подразделение, имеющее обособленную роль в системе управления финансами в Компании, свои специфические инструменты и цели. Ниже я привел диаграмму целевой модели корпоративной казначейской функции. Сразу оговорюсь, что это именно «целевая» модель, т.к. она показывает то, к чему неплохо было бы стремится. В реальности же подчас бывает, что многие из приведенных ниже функций как и в целом функции финансового управления не сосредоточены в одном подразделении, а размазаны по всей компании или что еще страшнее выполняются одновременно различными людьми без какой-либо между ними координации, что естественно совершенно не добавляет эффективности процессу управления.

Если у вас нет системы планирования денежных потоков, то никогда в жизни вы не будете адекватно управлять свободным остатком, финансированием и финансовым риском. У вас просто не будет достаточной информации для этого. Автоматизация, Методология и Организационные изменения — это три кита, на которых строится любая функция в современной Компании. Без профессионально прописанной методологии (на основании которой формируется техническое задание по автоматизации), без корректно выбранного и внедренного программного продукта и без соответствующих утвержденных регламентов работы, все будет работать по старинке в разрозненных табличках, которые кочуют от одного к другому и на формирование и расшифровку которых уходит уйма времени. Акцент тут даже не на электронных таблицах, в которых можно достаточно профессионально и эффективно автоматизировать большое количество функций, а в бессистемном подходе к исполнению этих функций. Автоматизация это всего лишь инструмент, который без грамотно продуманной методологии и принятых организационных изменений работать не будет. Конечно решения на электронных таблицах имеют известные ограничения на объем операций, после которого они перестают живо ворочаться, зато это вещи в реализации простые и гибкие, достаточно сходить на курсы по программированию в Excel или просто пролистать пару учебников по VBA. 

Ключевые функции казначейства

1. Контроль денежных потоков

В данную функцию включаются контроли, осуществляемые на уровне каждого платежа, а именно:

• контроль лимитов бюджета движения денежных средств,
• контроль достаточности и корректности документов обосновывающих платеж,
• контроль на соответствие оперативному плану (платежному календарю),
• контроль уровня дебиторской и кредиторской задолженности, запасов,
• прочие контроли.

Данная функция наиболее трудоемкая и ответственная в рамках ключевых функций и при большом объеме операций в первую очередь нуждается в адекватной автоматизации. Без корректно настроенной функции контроля отчетность по движению денежных потоков не может признаваться достоверной, а соответственно бессмысленно на основании нее принимать какие-либо решения в области управления финансовыми рисками, финансированием или финансовыми инвестициями. Если нет контроля, то нет дисциплины заполнения управленческих аналитик, а как следствие отсутствуют корректные исторические данные, которые в том числе являются источником планирования. Сама по себе функция бюджетирования без функции контроля не имеет смысла. Если мы не будем оперативно контролировать бюджет, то к концу каждого бюджетного периода будем получать для анализа огромные отклонения, а сама процедура составления бюджетов подразделениями, которые понимают, что эти бюджеты не будут контролироваться.

С недавних пор многие российские компании начали наконец-то обращать внимание на свой рабочий капитал (ДЗ, КЗ и Запасы) как на источник финансирования, не давая эту проблему на откуп операционным подразделениям, которые подчас недостаточно внимания уделяют своевременной инкассации дебиторской задолженности, более тщательной работе по увеличению сроков оборачиваемости кредиторской задолженности, адекватном финансировании запасов (т.е. без лишнего фанатизма и перестрахования) и согласовании всех элементов оборотного капитала между собой. Один из методов совершенствования управления оборотным капиталом заключается в проработке методологии лимитирования уровней всех его элементов (ДЗ, КЗ, Запасы) и постоянный их мониторинг через контроль каждого платежа на соответствие этим уровням. Конечно этот метод требует формирования оперативной и достоверной информации об уровнях всех элементов оборотного капитала в необходимой аналитике, которою редко можно найти в системе бухгалтерского учета. Ввиду этого для его эффективного использования требуется детальная проработка методологии управленческого учета оборотного капитала и его автоматизация. Разработка этой методологии должна осуществляться под руководством финансового подразделения с непосредственным участием Казначея и представителей всех ответственных операционных подразделений. Последующий контроль и мониторинг уровня оборотного капитала должен осуществляться именно подразделением, выполняющим функции корпоративного казначейства, т.к. именно оно является независимой от подразделений инициирующих реальные активы и обязательства единицей, заинтересованной в своевременном и адекватном финансировании деятельности компании.

Какие элементы должна в себя включать корректно настроенная функция контроля денежных потоков?

Методика каждого из видов контроля

Каждый вид контроля должен осуществляться наиболее оптимальными способом. При разработке методики необходимо руководствоваться принципами эффективности (каждый вид контроля должен иметь четкие параметры эффективности, мониторинг которых необходимо осуществлять с установленной периодичностью) и экономии (необходим баланс между затратами на ресурсы, расходуемыми на контроль и выгодами от него).

Управленческий документооборот по движению денежных потоков

Не один платеж не должен осуществляется без заранее подготовленного, согласованного и проверенного документа, содержащего все необходимые управленческие аналитики. Как правило такой документ называется «Заявка на платеж».

Регламент контроля

Должны существовать четкие и однозначные процедуры проведения контроля, все критерии которых должны быть закреплены Регламентом, утвержденным уполномоченным лицом.

Максимальная автоматизация

Необходимо автоматизировать все возможные процессы контроля. Это обеспечит сокращение трудозатрат и даст оперативный доступ к любому из документов, на основании которого формируется управленческая отчетность.

2. Управление денежными потоками

Данная функция включает в себя:

• Операционную работу — составление платежных документов, отправка их в банк, выбор платежных инструментов (аккредитивы, векселя, и т.д.), оперативный учет и отчетность по движения денежных потоков. При большом количестве операций данные процессы становятся исключительно трудоемкими и требуют формирования корректной методологии их выполнения, автоматизации и регламентации.
• Управление отношениями с банками, связанными с расчетами
• Централизацию и децентрализацию процессов управления денежными потоками. В зависимости от политической ситуации в компании, либо наличия у нее стратегического видения управления финансовыми рисками, дочерним компаниям или филиалам предоставляются различные степени самостоятельности в осуществлении платежей и формировании денежных остатков на счетах. Существует огромное количество вариаций схем управления денежными потоками в группе, объединенных общим понятием пулинг (polling). Эффективность применения этих схем исключительно индивидуальна для различных корпоративных структур. Нельзя сказать однозначно, что концентрация денежных потоков в группе, в том числе посредством использования такого банковского инструмента как zero balancing (автоматическая концентрация денежных средств на мастер счете) однозначно всегда эффективна. В каждом индивидуальном случае необходимо просчитывать экономику этих мероприятий. Минусами концентрации денежных потоков и организации единых расчетных центров может выступать несовершенство информационной инфраструктуры компании, которую необходимо также заранее настраивать. Глупо просто обратится в банк за услугой концентрации денежных остатков по группе (pooling), а затем получать заявки на платеж от каждого из предприятий в виде сканированных копий или тех же электронных таблиц, который потом валяются где-то не сервере и среди них практически невозможно ничего отыскать. Более разумным способом будет является внедрение заранее единого инфраструктурного программного продукта, пронизывающего все предприятия группы. При этом он физически даже не обязательно должен стоять в каждой компании. Достаточно центрального сервера в управляющей организации и терминального доступа к нему. При этом банки часто предлагают вшитые в свои программные продукты класса «Клиент-Банк» решения по управлению денежными потоками группы. Но на моей практике я не видел не одного универсального решения, которое можно было бы без дополнительных вложений настроить под нужды любой Компании.
• Внутригрупповые расчеты. Эта функция выполняется централизованным казначейством при любой степени финансовой свободы компаний группы. Заключается она в управлении (в т.ч. юридическом обеспечении) движением денежных потоков внутри группы. Каким образом перераспределять денежные средства между теми организационными единицами, которые генерируют большие потоки наличности и теми, кто отчаянно нуждается в них? Какие инструменты использовать? Договор Займа или другие варианты? Если договор займа, то под какой процент? Если другие варианты, то как это юридически оформить? Все эти вопросы задаются в рамках постановки и реализации функции внутригрупповых расчетов.

3. Планирование денежных потоков

Данная функция включает в себя составление оперативного плана движения денежных потоков в разрезе максимального количества (в идеале всех) нижеприведенных аналитик:

• Планируемая дата (неделя) платежа
• Сумма платежа
• Валюта платежа
• Статья ДДС
• Банковский счет плательщика
• Получатель платежа
• Договор

Зачем вообще нужно формировать оперативный план, если есть годовой бюджет движения денежных средств? Достаточно частый вопрос который задается финансовыми управленцами, которые в силу своей занятости редко погружаются в процесс оперативного управления денежными потоками. Итак, попробую схематично объяснить, чем бюджет движения денежных средств (БДДС) отличается от скользящего оперативного плана (платежного календаря).