Проектный менеджмент – совокупность процессов планирования, регулирования и контроля проектов. Проектный подход может охватывать несколько уровней планирования: долгосрочное планирование, среднесрочное планирование, краткосрочное планирование.

Проектное планирование носит целенаправленный, одноразовый и комплексный (охватывает весь комплекс работ), объектоориентированный, заданный по времени,  нерегулярный характер.

В зависимости от объекта планирования (строительство, ввод нового продукта, открытие нового объекта и др.) подходы к планированию проектов могут отличаться. Проектное планирование независимо от способа планирования включает в себя планирование цели, сроков, ресурсов, результата и затрат по проекту, а также структуры работ по проекту и по отдельным этапам проекта.

Проектное планирование в тяжелом машиностроении может охватывать отдельные заказы, которые и выделяются в отдельные проекты (весь процесс выполнения заказа). На уровне каждого проекта выделяется дирекция проекта и директор проекта (программы), который контролирует сроки, результаты, ход проектных работ, затраты проекта, обеспечивает ресурсами (обеспечивает распределение ресурсов и полномочий). В рамках дирекции на весь период осуществления проекта формируется проектная группа. Таким образом, в тяжелом машиностроении крупные проекты могут быть выделены в центры прибыли или затрат, или в отдельные юридические лица. Возникает понятие управления проектами или проектный менеджмент.

При планировании крупных проектов обычно разрабатывают калькуляции: предварительную (грубую при предложении заказа и детальную по заключенному договору), сопровождающую (на период выполнения проекта) реализацию проекта и фактическую (заключительную).

При планировании в тяжелом машиностроении структура работ зависит от конечного продукта, который дезагрегируется до уровня отдельных продуктов (отдельных работ), до такого уровня после которого дальнейшая детализация нецелесообразна. Такой подход даст возможность планирования и учета затрат на отдельный продукт (работу) и позволит правильнее определить срок выполнения отдельных продуктов (работ).

При калькулировании проекта задается жесткое соотношение между сроками и затратами (неизменные затраты на осуществление отдельных работ). 

Пример проектного планирования на одном из предприятий тяжелого машиностроения

Для формирования бюджетов проектов сначала обрабатываются производственные данные (объемы выполняемых работ, нормативы расходов материалов, потребность в комплектующих, трудозатраты). Далее на основе денежных показателей (стоимость материалов и комплектующих, ставки заработной платы) формируется расходная часть проекта с разбивкой по периодам времени. Для расчета прямых расходов на выполнение проекта к производственным расходам добавятся также коммерческие расходы и налоговые платежи (налоги с оборота). На основе контрактной информации формируется доходная часть проекта. Таким образом, формируется бюджет каждого проекта. Бюджеты проектов консолидируются (объединяются), и на их основе создается сводный бюджет предприятия, включающий, помимо бюджетов проектов, доходы и расходы по неосновной, финансовой и инвестиционной деятельности.

Выделяются следующие этапы бюджетного процесса:

1 этап. Создание производственного плана и оценка заказа. 

На данном этапе производится общая оценка затрат на реализацию проекта с формированием производственного плана. Формируется план производства по цехам (спецификация заказа), в рамках которой осуществляется разузлование заказа на уровне агрегатов. Далее по информации о ценах на ресурсы осуществляется «свертка цен» и рассчитываются прямые затраты на исполнение заказа. Результатом является формирование сметы затрат по проекту с расчетом потребностей в ресурсах в натуральных показателях. Информация по затратам на исполнение проекта разбивается по периодам времени в соответствии с требованиями технологического процесса. На календарный план-график «накладываются» расчетные суммы (прогнозная информация о ценах на ресурсы) и, в результате, получается вариант бюджета проекта. 

2 этап. Создание бюджета проекта.

По каждому из проектов формируется план-график работ, с разбивкой по периодам времени, содержащий информацию по необходимым ресурсам и их расходам в натуральных и стоимостных показателях. Сметы затрат по проектам составляются по следующим статьям прямых затрат:

• основные материалы,
• покупные полуфабрикаты и услуги производственного характера,
• ПКИ,
• основная заработная плата производственных рабочих,
• дополнительная заработная плана,
• отчисления на соцстрах.

Косвенные расходы распределяются в соответствии с зарплатой основных производственных рабочих по проекту. На основе созданного бюджета проекта, осуществляет переход непосредственно к Бюджету движения денежных средств. К смете затрат на производство добавляются дополнительные аналитические разрезы (статьи затрат, виды платежа, подразделения предприятия, ответственные за выполнение конкретных работ).  В результате создается  детализированный бюджет проекта, в рамках которого расходы по отдельным работам  сформированы в разрезе проектов, статей бюджета, сроков, видов платежа, контрагентов, ресурсов и т.д. Далее на основе обязательств по погашению кредиторской и дебиторской задолженности, текущих платежей и авансов создается Бюджет движения денежных средств по проекту. Детализированный бюджет, может быть агрегирован, и пользователи получают возможность анализа и мониторинга расходов по выполнению бюджета проекта. По данной схеме создается бюджет каждого из проектов, реализуемых на предприятии. Данные по проектам объединяются в разрезах статей бюджета, контрагентов, видов платежа.

Этап 3. Консолидированный (сводный) бюджет.

Консолидированный (сводный) бюджет основной деятельности предприятия, формируется на основе бюджетов проектов. Кроме того, в консолидированный (сводный) бюджет предприятия попадает информация по доходам и расходам неосновной деятельности, а также инвестиционной и финансовой деятельности. В консолидированном (сводном) бюджете реализуется разбивка на авансовые платежи, расчеты текущего периода и погашение задолженности прошлого периода. Таким образом, осуществляется формирование БДДС в разрезах поступлений на расчетный счет и товарной продукции.

Этап 4. Контроль исполнения бюджетов.

На данном этапе планируется осуществлять контроль исполнения бюджетов проектов и предприятия (определение наиболее существенных отклонений с выявлением причин отклонений и оценкой критичности, формирование отчетов об исполнении бюджетов).

Не позднее 5 числа месяца, следующего за отчётным, на корпоративный уровень  поступает фактическая информация по контрактам, проектам, программам и прочим целевым фондам в разрезе статей бюджета. Информация собирается в Департаменте бюджетного управления. Дополнительно передаётся отчёт о финансировании НИОКР в разрезе договоров и исполнителей.

На основе полученной информации осуществляется контроль исполнения консолидированного (сводного) БДДС за месяц, квартал, год.

Информация по финансовой деятельности поступает из Департамента корпоративных финансов.

Процесс контроля исполнения бюджета на уровне программ (проектов по контрактам):

• Дирекция проекта отслеживает этапы выполнения работ по проекту с периодичностью месяц, квартал и год. Для этого службы завода готовят отчёты по фактическим данным в соответствии с этапами и сроками выполнения работ по проекту. В случае выявления значительных отклонений от плана, запрашивается информация о причинах отклонений и подготавливается предложение о способе оптимизации плана, после этого вносятся соответствующие корректировки в ход выполнения проекта.
• Дирекции проектов осуществляют также контроль и анализ исполнения расходной части бюджета проекта. Для этого службы завода подготавливают фактические данные связанные с финансированием проекта в разрезе статей прямых затрат по проекту. По результатам этого разрабатываются предложения по внесению изменений в План финансирования программы.

На корпоративном уровне осуществляется дополнительный контроль за расходованием денежных средств в разрезе целевых фондов финансирования затрат, статей расходования, форм платежа, получателей и источников средств. На корпоративном уровне осуществляется контроль за исполнением целевых реестров расходования денежных средств осуществляется ежедневно. Фактическая информация должна предоставляться финансовым управлением не позднее 12-00 московского времени, следующего за днем проведения платежа.