Ниже представлен образец документа проект концепции финансового менеджмента и системы управления для одной из групп компаний, включающей в себя множество предприятий с различными видами деятельности.

Цели документа

Целью документа является описание применения общепринятых концепций финансового менеджмента. Следует принимать во внимание, что перестройка системы финансового менеджмента (если таковая необходима) должна идти синхронно с общей перестройкой  структуры управления Компанией.

Текущая ситуация и предлагаемые принципы

Ключевые проблемы:

• Отсутствие финансовой стратегии; 
• Неоднородность финансовой структуры и неясность стратегических принципов ее развития;
• Отсутствие системности и технологичности практически во всех областях финансового менеджмента, отсутствие единого методологического базиса в управленческом и финансовом учете;
• Размытая по многоступенчатой иерархии управления финансовая и бюджетная ответственность;

Принципы:

• Бюджетирование как ключевой процесс, обеспечивающий координацию действий менеджмента;
• Управленческий учет затрат в тесной взаимосвязи с системой бухгалтерского учета - основа для принятия среднесрочных финансовых решений;
• Сквозной финансовый контроль на всех уровнях исполнения планов;
• Система финансового менеджмента должна связывать в единое целое исполнение стратегий, производственные планы, бюджет, контроль и учет, систему управления рисками и ликвидностью;
• Система мотивации должна строиться в значительной степени от достижения запланированного в бюджетах (бизнес-планах) результата. 

Ключевые вопросы, на которые должна отвечать система финансового менеджмента

• Какова себестоимость продукции (по видам)?
• Какова стоимость передела (как по стратегической цепочке создания ценностей, так и по отдельным технологическим переделам)?
• Какова динамика затрат (по статьям) и какова будет структура затрат в будущем? Где существуют возможности сокращения затрат и оптимизации их структуры?
• Оптимально ли движение материальных ресурсов (НЗП, сырья и материалов, основных средств) для выполнения поставленных задач?
• Каковы свободные финансовые ресурсы на сегодня и каковы они будут в ближайший год?
• Каковы доступные инвестиционные ресурсы на планируемый период?
• Каково качество рабочего капитала и структура задолженности?
• Какова финансовая эффективность проектов, программ?

Финансовая структура Компании

Финансовая структура Компании должна определять:

• перечень бюджетных единиц, т.е. организационно выделенных подразделений, которые имеют свои собственные бюджеты и несут ответственность за их исполнение;
• места возникновения затрат, т.е. подразделения (цеха, участки, управления), которые не имеют собственного бюджета, но деятельность которых приводит к возникновению расходов и эти расходы могут быть учтены обособленно в аналитическом учете;
• перечень технологических переделов как «первичных», с точки зрения финансового менеджмента, носителей затрат;
• таблицу соответствия финансовой, юридической и организационной структуры.

Сложные в организационном плане структуры представляют собой бизнес-единицу – структуру, состоящую из технологически связанных бюджетных единиц и имеющую собственные процедуры консолидации. Каждая бюджетная единица отнесена к основному или вспомогательному типу деятельности.

Структура бюджетов Компании

Операционный план есть перечень мероприятий, направленных на реализацию принятой стратегии развития на плановый период. Бюджет есть финансовое выражение операционного плана. 

Бюджет любой бюджетной единицы должен, как минимум, включать:

• Смета затрат по стандартным элементам затрат;
• Плановую калькуляцию себестоимости производимой продукции, работ, услуг;
• План прибылей и убытков, плановый баланс и плановое движение денежных средств.

Представление и расшифровка затрат по функциональному признаку (труд, материалы, энергия) называется функциональным бюджетом.  Такое выделение обусловлено наличием специфических формирующих затраты параметров по каждой из функциональных областей. 

Указанные параметры (как правило – количественные плановые показатели нефинансового характера, такие как численность персонала, норматив расхода технологического материала, доля извлечения на каком-либо из переделов) называются бюджетными факторами, являются частью бюджетной системы, их перечень стандартен для каждой из бюджетных единиц и/или бюджетных статей.

Бюджеты бюджетных единиц консолидируются по установленным правилам для получения сводного бюджета (бизнес-единицы или Компании в целом).  Бюджеты бюджетных единиц основного типа деятельности могут иметь более расширенную структуру, отражающую специфику горно-рудного и металлургического производства.

Инвестиционный план есть перечень мероприятий, направленных на реализацию инвестиционной стратегии на плановый период. Инвестиционный бюджет есть финансовое выражение инвестиционного плана.

Последовательность принятия решений

Управленческие решения, принимаемые при осуществлении финансового управления, относятся к решениям тактического характера. Ограничениями при анализе вариантов решений, кроме объективных внешних условий, является наличие оформленной стратегии развития Компании. 

Стратегические цели и задачи Компании в долгосрочной перспективе должны, как минимум содержать:

• требуемый уровень капитализации;
• доля рынка по сегментам;
• дивидендная политика;
• направления диверсификации бизнеса;
• социальная политика;
• экологическая политика.

Стратегия развития должна содержать, как минимум:

• стратегию развития сырьевой базы и производственную стратегию;
• сбытовую политику;
• инвестиционную стратегию;

Кроме того, желательно наличие следующих политик: транспортная политика; политика управления МТР; энергетическая политика; политика управления трудовыми ресурсами; принципы взаимодействия с региональными органами власти и местными бюджетами; направления научно-технического развития; экологическая политика; ИТ-стратегия; принципы управленческой деятельности.

Формирование сценарных условий (количественные параметры стратегий и политик в применении к планируемому операционному периоду, а также параметры внешних условий):

• деловые задачи периода (трансляция стратегических задач на период);
• макроэкономические параметры и их влияние;
• объемные показатели производства и реализации (укрупненный баланс металлов)
• ценовые параметры (внешние и внутренние)

Разработка операционных планов и бюджетов:

• каждая бюджетная единица разрабатывает самостоятельный операционный план и бюджет. Для каждой бюджетной единицы пакет бюджетов стандартен, но возможны отклонения от стандарта, связанные со сферой ответственности единицы. Так, например, у структурных подразделений ЗФ бюджета движения денежных средств не будет, т.к. управление наличностью не относится к их компетенции. Также для разных бюджетных единиц будут различны бюджетные модели, на основании которых идет просчет данных, т.к. модель должна наиболее полно отражать специфику производственной деятельности подразделения;
• операционные планы и бюджеты согласовываются функциональными управлениями и ПЭУ;
• операционные планы и бюджеты утверждаются на Бюджетном комитете, Правлении и Совете директоров.

Контроль исполнения операционных планов и бюджетов – контроль затрат и контроль казначейского исполнения бюджета.

Подготовка финансовой и управленческой отчетности.

Анализ экономической эффективности деятельности.

Уточнение целей, задач и стратегии развития.

В Компании должны быть разработаны и поддерживаться в актуальном состоянии две официальные финансовые модели: стратегическая на 10-15 лет, демонстрирующая реализацию стратегии развития, достижение поставленных целей и выполнение задач, а также операционная финансовая модель на период 1-3 год, основанная на принятых сценарных условиях и утвержденных операционных планах подразделений. Официальный статус модели означает, что в каждый момент времени актуальное состояние модели утверждено решением Правления и/или Совета директоров. 

Система управленческого учета затрат 

Предлагаемая ниже идеология управленческого учета затрат базируется на следующих специфических факторах:

• Процесс производства основной продукции описывается технологическими стандартами, установлены нормы расходования материалов, энергии, труда – т.е. возможно применение инструментов стандарт-костинга;
• Большое количество вспомогательных и обслуживающих производств (в том числе в виде обособленных предприятий) приводит к значительной (более 60%) доле косвенных расходов в структуре себестоимости.

Система управленческого учета затрат Компании должна представлять собой систему с полным поглощением текущих затрат (absorption costing). Необходимо:

• Определить стандартный перечень объектов учета текущих затрат (продукции, работ, услуг);
• Определить стандартный перечень элементов текущих затрат по признаку экономического содержания (материальные затраты, затраты на оплату труда, амортизация, и т.п.) и назначения (постатейная разбивка затрат);
• Осуществить классификацию элементов текущих затрат по признаку непосредственного отнесения у объекту затрат (прямые/косвенные) и по местам возникновения затрат (МВЗ, технологический передел);
• Определить алгоритмы и базы распределения косвенных (общепроизводственных и общецеховых) расходов на передел и объект учета текущих затрат. При этом необходимо стремиться к максимальной унификации алгоритмов по переделам Компании без потери экономического смысла конечного результата;
• Для всех объектов учета затрат утвердить формы и алгоритмы плановой/фактической калькуляции себестоимости, с учетом технологических норм производства. 

На сегодняшний момент методологическая база Компании позволяет осуществить все вышеуказанные мероприятия.

Некоторым формальным отличием от классической схемы absorption costing является наличие многочисленных обособленных вспомогательных производств (производство энергии, материалов, ремонтов) и сложные, циклические внутрихозяйственные связи между основным и вспомогательным производствами. Учет затрат вспомогательных производств в себестоимости основной продукции на сегодня осуществляется с помощью механизма планово-учетных цен по неосновной продукции (так называемых прейскурантных цен). Предлагается сохранить такую практику при одновременном развитии механизма планирования и сбора данных по структуре затрат, который будет давать дополнительную информацию о «реальной стоимости» того или иного вспомогательного производства.

Обеспечение координации и коммуникации

Для того, чтобы бюджетирование было эффективно как инструмент координации, необходимо четко и последовательно распределить ответственность как по иерархии бюджетов, так и по бюджетным статьям.

Декларируется принцип соответствия деловой и бюджетной ответственности: Менеджер бюджетной единицы должен отвечать только за те показатели бюджета, на формирование которых он оказывает непосредственное влияние. Соответственно, бюджет единицы должен формироваться таким образом, чтобы в нем не присутствовали суммы, «спускаемые сверху» - т.е. недопустима ответственность без полномочий.

Согласование каждой статьи затрат в составе бюджета единицы проводится менеджером функционального управления. Ответственность функционального управления состоит в обеспечении заявленных в плане позиций общекорпоративным нормам и стандартам как в объемном, так и в стоимостном измерениях. Состав ответственных управлений может различаться для бюджетов различного уровня.

Для обеспечения эффективных коммуникаций в бюджетном процессе и исключения потерь информации и смысла, в Компании создается методологический базис в составе: 

• Методические рекомендации по составлению бюджетов и смет, плановой калькуляции себестоимости продукции,  расчету планово-учетных цен;
• Единая система аналитических признаков в составе: бюджетные единицы, продукция и полуфабрикаты, места возникновения затрат, технологические переделы, элементы затрат, контрагенты, виды деятельности, нормируемые материалы, номенклатура МТС, номенклатура ОС и т.д.
• Бюджетный регламент устанавливает последовательность процесса бюджетирования, сроки передачи документов и ответственность должностных лиц.

Все вышеуказанное должно быть реализовано в автоматизированной системе бюджетного планирования.

Система контроля

Поскольку бюджет представляет собой финансовое выражение плана действий по достижению запланированного уровня прибыльности Компании, то ядром системы контроля должен быть контроль затрат. Основным инструментом такого контроля должен стать контроль отклонений, который должен включать:

• Выявление отклонений на основе данных бухгалтерского учета. Для этого необходимо обеспечить содержательную однородность плановых и фактических величин. Используемые в планировании и фактическом учете термины, справочники и методы должны признаваться всеми участниками процесса для избежания конфликтов при анализе итогов;
• Оценка отклонений с точки зрения влияния на запланированный результат;
• Выявление характера отклонений (регулярное или случайное) и причин отклонений, которые могут быть связаны как с непредвиденным изменением внешних условий, так и с внутренними причинами;
• Подготовка рекомендаций и возможных управленческих решений на основе анализа отклонений.

Хотя контроль отклонений по своей природе является пост-контролем и не способен предотвратить единичного факта хозяйственной деятельности, который приводит к неблагоприятному изменению, он является эффективным механизмом контроля на длительных бюджетных периодах (год), если проводится на регулярной основе (месяц, квартал).

На сегодняшний день практика регулярного контроля по отклонениям существует, однако она должна быть усовершенствована при внедрении автоматизированной системы бюджетного планирования.

Важнейшим контуром контроля является контроль казначейского исполнения бюджета, т.е. контроль поступления и расходования денежных средств, которые запланированы в бюджете движения денежных средств Компании.

Принципиальное отличие казначейского контроля состоит в том, что бюджет движения денежных средств представляется как группированная по статьям система лимитов, превышение которых в текущем периоде допускается только по специальному распоряжению должностного лица с соответствующими правами.

На сегодня контроль системы лимитов жестко централизован. Заявка бизнес-единицы на платеж проходит двухуровневую систему согласований – на уровне бизнес-единицы и на уровне ГО, при этом сами процедуры согласований практически идентичны. В целях повышения эффективности исполнения бюджета денежных средств, необходимо пересмотреть ответственность в процессе исполнения бюджета денежных средств с целью передачи большей ответственности на уровень бизнес-единиц. Роли, которые существуют в процессе контроля исполнения бюджета денежных средств, следующие: Инициатор – подразделение, осуществляющее исполнение обязательств Компании перед контрагентом (ведущее контракт) и готовящее заявку. Согласующий – функциональное управление, на которое возложена функция нефинансового контроля за расходами данного типа, проверки на соответствие корпоративным стандартам. Финансовый контролер – подразделение, осуществляющее контроль лимитов (службы блоков экономики и финансов). 

Определение того, по какой из возможных схем должно идти согласование заявок, может зависеть от управленческих приоритетов периода, а также типа статьи, конкретного контрагента, возможно – суммы платежа. 

Контроль инвестиционного бюджета отличается только необходимостью связи финансового контроля и системы управления проектами.

Организация финансовой функции

С точки зрения полного организационного обеспечения функции финансового менеджмента, в Компании необходимо наличие следующих служб (блоков):

• Служба анализа и планирования, обладая знанием производственной специфики Компании, осуществляет методологическую поддержку процессам финансового планирования и бюджетирования, готовит сценарные условия, отвечает за подготовку, согласование и свод бюджетов по всей финансовой структуре,  а также проводит оценку и анализ отклонений в системе контроля затрат;
• Служба инвестиционного  анализа и контроля, осуществляет оценку экономической эффективности проектов как на стадии подготовки, так и на стадии осуществления, отвечает за  подготовку бюджетов проектов, контролирует ход исполнения проектов; 
• Служба финансового учета и контроля осуществляет сбор, регистрацию и первичное обобщение информации о фактах финансово-хозяйственной деятельности, подготовку финансовой отчетности по российским и международным стандартам, а также выявление отклонений в системе контроля затрат;
• Казначейство формирует бюджет финансовой деятельности, осуществляет денежное исполнение бюджетов по всей Компании, а также другие специфические функции (займы, эмиссии долговых бумаг, управление рисками, краткосрочные финансовые операции и т.д.). 

Бюджетный комитет является рабочим органом управления при Генеральном директоре Компании, рассматривает бюджеты бюджетных единиц и проектов и рекомендует их для утверждения Совету Директоров и Правлению Компании.

Информационное обеспечение финансового менеджмента

Система финансовой информации Компании должна быть построена на едином методологическом базисе, и должна включать в себя 3 слоя данных:

• Данные оперативного учета и данные статистического характера (для принятия оперативных управленческих решений);
• Планы, бюджеты, управленческая и финансовая отчетность (для целей принятия тактических, среднесрочных управленческих решений и для целей контроля);
• Данные о выполнении стратегических целей и стратегий.

Основные отчеты и показатели при рассмотрении бюджета и финансового плана бюджетной единицы:

• План производства (продаж), в т.ч. в натуральных показателях
• Смета затрат (себестоимость производства), в т.ч. прямые и косвенные затраты. Себестоимость единицы продукции (работ, услуг). Производительность труда
• Формы финансовой отчетности: план прибылей и убытков, плановый баланс, план движения денежных средств (если есть). Необходимость заимствования денежных средств и форма займов. Качество дебиторской задолженности
• План-фактный анализ
• Нефинансовые индикаторы
• Структура запасов, качество основных средств
• Инвестиционный план и бюджет